На этом первая часть книги заканчивается. Если вы выполняли все предложенные упражнения, на данном этапе у вас уже должно быть три прорывные идеи — идеи, имеющие потенциал, но требующие апробации и уточнения. Если вы захотите развить эти гипотезы, вы сможете это сделать, познакомившись со второй частью книги, из которой вы узнаете, как получить отзывы потенциальных потребителей,  как превратить идею в практичное решение и как это решение продать инвесторам.

Часть II

Решение и предложение

Глава 4

Формирование прорывного решения

Новаторство ради новаторства — бесполезное расходование ресурсов

Один из клиентов frog design, крупный производитель товаров для красоты и здоровья, обратился к нам в надежде расширить рынок одного из своих самых успешных продуктов — скраба для омоложения кожи; целевой рынок продукта составляли женщины среднего и старшего возраста. В компании возникла идея дополнить технологию пилинга дополнительными способами очистки кожи и создать новый продукт, рассчитанный на более молодую целевую аудиторию. Компания обратилась к frog design с просьбой разработать дизайн нового продукта.

Поначалу клиент рассчитывал, что новое средство заинтересует женщин 25–45 лет, но, проверив идею на потенциальных потребителях, мы пришли к выводу: самые широкие возможности открываются в нише подростков и молодежи чуть старше двадцати. Поскольку большинство покупателей компании принадлежали к старшей возрастной категории, то нам, чтобы проанализировать возможность расширения рынка, нужно было изучить молодежный сегмент.

Начали мы с того, что погрузились в наблюдение за типичными потребителями средств по уходу за кожей и товаров для здоровья. Проводя опросы и наблюдая за людьми в домашней обстановке, мы определили, какое место занимает ритуал заботы о коже в жизни молодых женщин. Кроме того, выяснилось, что практически у всех женщин — богатых и бедных, живущих в маленькой квартирке или в огромном загородном особняке — дома завалялся где-нибудь набор средств по уходу за кожей, которым они или вовсе не пользовались, или пользовались очень мало.

Благодаря этим наблюдениям были сделаны глубокомысленные выводы, и, основываясь на них, наши дизайнеры предложили несколько великолепных идей относительно цвета, формы и материалов. Во всяком случае идеи эти казались великолепными нашей команде, состоявшей из нескольких талантливых сотрудников обоего пола в возрасте чуть старше тридцати лет. К сожалению, среди нас не было ни одной девочки-подростка.

Прорывная идея — это великолепно, но это только полдела. Если идею невозможно внедрить, прибыли она не принесет. Но как узнать, сработает ли идея? А никак, если ее не проверить на целевом рынке. Если не апробировать ее на потенциальных пользователях и потребителях, весьма возможно, что грандиозная идея лопнет как мыльный пузырь, едва окажется на полке в магазине.

Позвольте привести еще несколько примеров. Припоминаете бездымные электронные сигареты? После всех этих разговоров о раке и пассивном курении бездымные сигареты казались попаданием в яблочко. Только вот, к несчастью, единственные люди, которым нравятся бездымные сигареты, — это «пассивные курильщики». А самим курильщикам такие сигареты не очень приглянулись. Поскольку сигареты — обычные или электронные — покупают именно курильщики, такая, казалось бы, отличная идея (скорее всего, предложенная не курильщиками) умерла еще в зародыше. Конец этой истории мог бы быть совсем не таким, если бы кто-то догадался апробировать новый продукт на курильщиках.

Наверное, в маркетинге история автомобиля Edsel от Ford останется образцом одной из самых крупных корпоративных ошибок за последние столетия [58] . Ее до сих пор мусолят во всех изданиях и изучают в бизнес-школах. Но есть в этой истории один аспект, который не привлек должного внимания, а именно Teletouch, кнопочный интерфейс автоматической коробки передач, расположенный в центре руля. Без сомнения, это было чудесное и новаторское дизайнерское решение. Однако инженеры Ford работали в условиях строгой секретности и никому не показывали свое детище. В итоге, когда машина наконец-то сошла с конвейера и люди смогли на ней прокатиться, самое большое раздражение вызывало в ней то, что каждый раз при попытке нажать на клаксон водитель случайно переключал передачу. Мы еще вернемся к истории Edsel, а сейчас достаточно сказать, что такое происходит повсеместно, когда разработчики и пользователи не общаются.

В этой главе мы переключаем внимание с поиска идей на их превращение в практические решения. Разница между идеей и решением состоит в том, что решение — осуществимо. Иначе это не решение. В конце третьей главы речь шла о трех прорывных идеях, которые могут оказаться практичными. В процессе чтения этой главы вы сможете отшлифовать по крайней мере одну из этих идей — и тогда ее можно будет претворить в жизнь.

Лучше всего для превращения прорывной идеи в практичное решение воспользоваться помощью и отзывами конечных потребителей. Знаю, на первый взгляд может показаться, что я предлагаю традиционные фокус-группы, но это не так. В нашем случае потребители становятся настоящими участниками совместного творческого процесса. Конечно же, вы значительно лучше понимаете цель проекта, чем они, но они — ваш тест на реалистичность идеи. Они выступают в роли экспертов, а вы при этом не наблюдаете за ними сквозь стекло из другой комнаты. Цель совместной работы — не просто оценить и утвердить идею, но и улучшить ее. Можно смело говорить, что вы ищете совместное решение.

Почему это так важно? Как показывают примеры бездымных сигарет и переключателя скоростей Teletouch, недостаточно предложить прорывную идею — потребители должны поверить, что это принесет им выгоду. Новизна ради новизны — просто отсрочка, пожирающая ресурсы.

Во второй части этой главы мы поговорим о том, как синтезировать информацию и отзывы, полученные от потребителей, в материальный прототип будущего решения. (Кстати, в услугах тоже есть материальная составляющая, и на этом мы остановимся подробнее.)

Что же на самом деле думают люди?

Получение отзывов от перспективных конечных потребителей — важнейшая составляющая процесса, поскольку она позволяет выявить разницу между тем, что вы заявляете конечной целью внедрения вашей идеи, и тем, чего вы реально хотите (или способны) достичь. Кроме того, возможно, идея, казавшаяся вам такой прорывной, в итоге не такая уж и необыкновенная. Лучше узнать об этом на данном этапе, чем после того так, как вы вложите в ее внедрение кучу денег.

Существует три пути привлечения потребителей к исследованию. Во-первых, можно нанять профессионалов в этой области (а таких немало) и снабдить их списком интересующих вас характеристик (об этом поговорим подробнее позже). Специалисты проанализируют свои базы данных и подберут большое количество потенциальных участников, из которых, после нескольких этапов отсеивания, останется небольшая, но солидная группа.

Во-вторых, если вы не располагаете значительным бюджетом (а услуги профессионалов, поверьте, стоят недешево), вы можете самостоятельно поискать участников, размещая объявления на сайтах, таких как Craig’s List.