Глава 3

Формулирование прорывной идеи

У неожиданных идей меньше конкурентов

Компания Walt Disney Entertainment — один из лучших сказочников в мире — некоторое время назад обратилась к frog design с просьбой решить непростую задачу. Компания хотела предложить серьезную электронику своей целевой демографической группе — детям. Идея была прорывной, ведь в то время для детей никакой подобной электроники не выпускали. Рынок был научен горьким опытом компании Sony, которая за десять лет до этого попыталась пробиться в этот сегмент с «моим первым Sony-продуктом», не имевшим успеха из-за дороговизны, ограниченных функций, а также слишком напоминавшего игрушку дизайна. «Десять лет назад мы уже пытались, и у нас ничего не получилось», — вот как ни в коем случае нельзя думать, если ваша цель — прорывное мышление.

Электронщики списали этот сегмент рынка, посчитав его бесперспективным. Однако Walt Disney Entertainment — производитель контента, а не устройств. Полагаясь на узнаваемость бренда, эмоциональный резонанс, необыкновенную лояльность потребителей, в Walt Disney Entertainment посчитали, что имеют уникальный шанс зайти на рынок с другой стороны. Почувствовав возможность использовать магию Диснея для того, чтобы вдохнуть жизнь в электронные товары, вывести на рынок целый ряд новых продуктов. Речь шла не о том, чтобы просто наклеить изображение Микки-Мауса на стандартные товары. В Walt Disney Entertainment хотели, чтобы ассоциация с брендом компании была очень и очень тонкой.

Рыночная возможность сама по себе не обеспечит ни прибыли, ни стойких перемен. Walt Disney Entertainment нужно было, используя для достижения цели узнаваемость бренда, интегрировать в предлагаемый продукт элементы своего контента и расширить мир любимых героев, чтобы сформулировать жизнеспособную идею продукта, эмоционально близкого детям, но при этом достаточно практичного, чтобы убедить родителей, что они покупают не просто очередную ерунду.

Начали мы работу с того, что разобрали героев Диснея на запчасти. Приобрели книжки обо всех самых известных персонажах фильмов Диснея и вырезали глаза, руки, тела. Потом пригласили аниматора из Walt Disney Entertainment, и он помог нам проникнуть в устройство героев еще глубже — понять, как удалось соединить базовые компоненты (кружочки и линии) таким образом, чтобы у каждого персонажа был свой характер, чтобы герои все время были в движении. Разобрав таким образом всех персонажей, мы определили, что закономерности есть, хотя большинство людей не обращают на них внимания.

Вспомните, как идеально расположены уши Микки-Мауса: они совершенно не меняют положения, как бы ни поворачивалась голова мышонка, так что силуэт всегда остается неизменным. А еще вспомните повсеместную асимметрию, благодаря которой создается ощущение движения, безотлагательности и возбуждения.

Обнаружив эти закономерности, мы стали думать, как же можно их творчески внедрить в привычную электронику, чтобы заложить основание для создания целого семейства продуктов, которые сегодня продаются во всем мире и приносят 500 миллионов долларов дохода ежегодно. На первом этапе мы разработали два продукта: радиотелефон и приемо-передающее радио; и в том и в другом ненавязчиво была заложена идея диснеевских персонажей. Например, в телефоне микрофон был сделан в форме улыбающихся губ. Антенну сделали похожей на хвост Гуфи, а глаза Дональда Дака были использованы в дизайне жидкокристаллического дисплея. Все было сделано очень тонко, но когда человек брал телефон в руки, у него не возникало сомнения, что без Диснея тут не обошлось.

Как показывает приведенный пример, главный вопрос, который мы рассмотрим в этой главе, таков: как превратить рыночную возможность в прорывную идею?

Превращаем рыночную возможность в идею

Во-первых, надо смириться с тем, что старые идеи нам не подходят. Нас интересуют идеи креативные, способные взорвать рынок. Идеи, которые бросают вызов привычному укладу и расширяют возможности. К сожалению, мой опыт показывает, что большинство идей до такого уровня не дотягивают.

Основных камней преткновения три.

Рассмотрим эти камни преткновения подробнее.

Как показывает мой опыт, это происходит из-за того, что все до сих пор полагаются на традиционный мозговой штурм, который, кстати, известен с 1930-х годов, когда его описал в своей книге «Прикладное воображение» рекламист Алекс Осборн. Осборн считал, что группы способны удвоить творческую производительность, если используют мозговой штурм, однако автор совершенно не заботился о том, чтобы направить творчество в нужное русло и таким образом повысить не только производительность, но и качество. Метод «мозгового штурма» состоит в том, что участники озвучивают любые идеи, приходящие в голову, в ответ на нечетко сформулированную цель — в надежде, что какую-нибудь из идей можно будет воплотить в жизнь.

На первый взгляд, такой метод кажется рациональным. Однако проблема традиционного мозгового штурма состоит в том, что он совершенно игнорирует пропасть, пролегающую между вбрасыванием большого количества идей — и формулированием практичной идеи. В результате после очередного мозгового штурма его участники чувствуют растерянность из-за огромного количества информации и не знают, в каком направлении двигаться. Бет Комсток из GE метко называет это состояние «параличем от возможностей» [40] . Образно говоря, если вы надеетесь во время мозгового штурма сформулировать практичную прорывную идею, выбросьте свой дробовик и воспользуйтесь лазером, который направит ваше творчество в нужную точку.

Такое представление в корне неверно. Холизм, учение о целостности мира, применим и тут, поэтому продукты, услуги и информацию разделять не следует. Если вы не научитесь не делить мир, конкурировать вам будет все труднее и труднее. Наибольшую выгоду принесет идея, которую невозможно разделить на компоненты: продукт, услугу и информацию [41] . К примеру, прорывная идея iPhone заключается в том, что это устройство сочетает в себе продукт (собственно iPhone с операционной системой), услугу (iTunes и AppStore) и сетевую информацию (включая беспроводной Интернет, Google, Yahoo! сайт iPhone, связанные с ним социальные сети и сообщества, а также производителей).

Чтобы лучше понять, о чем я говорю, подумайте над цитатой из книги Брюса Стерлинга «Формирование»: «…“Саньовезе”, может, и классическое вино Средиземноморья, но бутылка этого вина — уже не классический артефакт. Это такая штука».

Называя бутылку вина «штукой», как будто не может подобрать ей названия, Стерлинг хочет показать, что даже такой старинный предмет, как бутылка вина, уже не может оставаться статичным — он динамичен. «Она настолько многофункциональна, что всех ее функций мне никогда не узнать, — пишет далее Стерлинг. — Бутылка вина просвещает меня: она подталкивает узнать больше о людях и процессах, которые помогли появиться ей самой и ее содержимому. Она желает завербовать меня как бесплатного рекламного агента, дегустатора, ценителя — она хочет, чтобы я устраивал дегустации и рассказывал о своем приобретении всем друзьям» [42] .